No costear es caro

No costear es caro. Pero, ¿por qué? Imagina que estás a cargo de una empresa de logística, cuya operación se basa en transportar cajas desde un punto central de distribución, a un punto remoto de entrega.

Debes decidir cuántos camiones y choferes tener, cuántos turnos coordinar, en qué momento las bodegas deberán abrir y cerrar, junto con la seguridad y costos fijos asociados al flujo completo de trabajo. Qué seguros contratar y qué pasará cuando un camión choque o esté en reparación.

Probablemente, si estuvieses a cargo de una empresa de logística, sería muy intuitivo entender que la utilidad del negocio depende, fundamentalmente, de qué tan bien puedas medir tus costos, ¿compro un camión más caro que permite llevar más carga, o uno más barato pero que soporta menor peso?, ¿pago horas extras a mis choferes o tengo 2 turnos?, ¿contrato seguros o hago una provisión interna para cuando algo falle?

Ahora, imagina que estás a cargo de esta misma empresa, pero te pido que tomes las decisiones sin saber cuántas cajas transporta cada camión, cuántas horas puede manejar un conductor ni cuántas incidencias tendrás en el transcurso de la operación. Y, para hacer aun más entretenido el ejercicio, te presiono a invertir y decirme “en qué etapa de la operación yo como accionista debo poner mis ahorros para obtener la mejor rentabilidad posible”. ¿Parece irracional no?

Conocer costos para proyectar crecimiento y salud del negocio

Sea que cobres por carga llena, por caja o por kilómetro recorrido, desde el punto de vista del costeo, es clave entender “cuánto te cuesta transportar una caja”. Sin conocer tus costos, no puedes proyectar el crecimiento y salud de tu negocio. Y, por supuesto, la sola excusa de “entra más plata de lo que sale” no basta para sostener que un negocio esté rentando sanamente.

Este análisis, que parece tan simple y evidente en el negocio de la logística, se vuelve casi un tema de ciencia ficción en algunos estudios legales. Muchos argumentan el carácter innecesario de medir sus horas, porque “no cobran por hora”, craso error. La hora hombre trabajada no es tu unidad de ingreso, es tu unidad de costeo.

Si no se cuántos escritos, contratos, revisiones e informes en Derecho pueden hacer los abogados de mi estudio en determinado tiempo, difícilmente podré determinar cómo estructurar  mi equipo, cuántos abogados necesito realmente, y cómo distribuir de forma eficiente el trabajo entre ellos, situación que redundará en (i) pérdidas de eficiencia; (ii) percepción de injusticia; (iii) rotación de trabajadores y salidas tempranas y, al final del día (iv) un negocio ineficiente.

Pensemos en un ejemplo simple. En un estudio de 25 abogados, dentro de todas las tareas que cumplen, los abogados realizan una actividad no facturable (responder dudas de amigos y familiares, revisar un contrato de arriendo de la hija de un socio, o dar asesoría en la creación de una PYME a un amigo del socio, por ejemplo), y supongamos que esta actividad extra no remunerada les toma 20 minutos al día en promedio. Eso es 20 x 25 abogados = 500 minutos al día (de costo para el estudio), lo que al mes se traduce en 10.500 minutos (o 175 horas). Si consideramos que el precio por hora de un abogado junior se ubica en torno a las UF3 en el Mercado, estamos diciendo que “responder inocentes preguntas de amigos y familiares” le costó al estudio de nuestro ejemplo UF3 x 175 = más de 15 millones de pesos al mes.

El tiempo es la materia prima

Al mismo ejemplo sumémosle ineficiencias de procesos, tareas duplicadas, tiempo en revisar decenas de causas en el PJUD, tiempo dedicado a registrar el cumplimiento de hitos para activar cartas de cobro, y un sin número de tareas repetitivas y automatizables, que suman en un taxímetro que nos muestra, en tiempo real, cómo se va la utilidad del negocio entre los dedos.

A nuestros abogados les pagamos por su tiempo, y ese tiempo será la materia prima que el estudio tendrá para producir y trabajar. Si no somos capaces de medir esta materia prima, nos encontraremos como una empresa de logística que intenta ser eficiente sin conocer sus costos ni tiempos de traslado.

Cada hora no registrada, es un peso desaprovechado, y cada peso desaprovechado, va a la línea final de utilidad.