Gestión comercial en la industria legal: ¿fuerza de ventas y estudios de abogados?

La carrera de Derecho no comprende, dentro de su formación, asignaturas para potenciar y desarrollar las habilidades comerciales de sus estudiantes. Como consecuencia de esto, la fuerza de ventas de los estudios de abogados descansa únicamente en los socios y, eventualmente, en los líderes de sus áreas de especialidad.

Administración de la firma y control de calidad

Lamentablemente, los socios y líderes de las áreas no pueden concentrarse 100% en la venta; pues deben administrar la firma y, paralelamente, prestar los servicios jurídicos contratados por su actual cartera, velando al mismo tiempo por el control de calidad tanto del servicio como de la experiencia de quienes han confiado en ellos.

Entonces, ¿cómo puede la industria legal mantener su fuerza de venta 100% activa y concentrada, sin descuidar sus trabajos jurídicos y de administración?

Empresas de servicios: la evolución

Los estudios de abogados deben evolucionar a empresas de servicios jurídicos (en adelante, “ESJ”). En efecto, el pasar de ser estudio a empresa significa adoptar medidas que estas últimas tienen interiorizadas, como lo es contar con un área comercial.

Lo anterior, de ser mal implementado, puede significar una duplicidad de funciones respecto de actores relevantes dentro de una firma legal, toda vez que la tarea de traer nuevos clientes descansa mayormente en los socios de la misma. Por el contrario, de efectuarse positivamente, significaría una liberación parcial para los socios y jefes de área de responsabilidades comerciales que, poco tienen que ver con el day to day del trabajo jurídico, delegándose las mismas y concentrándose en una unidad de apoyo técnica y especializada dentro de la firma.

Esto sería trivial si los socios no tuvieran otras responsabilidades dentro de la organización; sin embargo, estas son numerosas, al punto que resulta interesante preguntarse: ¿cuáles son las tareas de un socio en un estudio de abogados tradicional? 

En concreto, sus tareas pueden resumirse en: a) Ventas; b) Marketing; c) Clientes y Posventa; d) Proveedores; e) Recursos Humanos y selección de Personal; f) Facturación; g) Cobranza. Sin olvidar claro, la siempre latente preocupación de pagar la planilla de trabajadores. 

En efecto, las empresas de servicios jurídicos, soportan de manera permanente la planilla de los abogados, el costos fijo más alto de la operación.

Este costo – la planilla de abogados – está destinado a la prestación de los servicios jurídicos contratados por los actuales y potenciales clientes del despacho, descansando, como señalamos, la fuerza de venta en los socios o líderes de área, quienes también integran dicha estructura productiva.

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Habilidades comerciales que todos los abogados debiesen tener

El contexto de competitividad actual, demanda sacar un rendimiento extra a este capital de trabajo. Al parecer, ya no es suficiente que el abogado junior o senior tenga los conocimientos técnicos necesarios para cumplir con sus tareas jurídicas al interior de la firma. Se debe dotar a todos los abogados de los despachos de habilidades comerciales específicas, a fin de que estos puedan contribuir, desde su posición actual dentro de la empresa, a la generación de negocios, identificando oportunidades de negocios, potenciales clientes, velar por la experiencia cliente y permanencia de quienes han confiado en su empresa de servicios jurídicos. 

Toscos ejemplos de lo anterior van desde la forma de contestar los correos y llamadas, hasta las relaciones interpersonales entre las distintas áreas de su estudio, donde el trabajo colaborativo contribuye a la generación conjunta de nuevas oportunidades y cierres comerciales de las áreas involucradas.

A partir de lo dicho, ¿cómo debería ser el área comercial de un estudio de abogados en vías de convertirse en una empresa de servicios jurídicos (ESJ)?

Esta área debe estar liderada por un gerente comercial. Es altamente recomendable que no sea un líder de área de especialidad ni tampoco un socio, salvo que este último se desligue por completo de todas sus tareas jurídicas y administrativas.

Su labor principal es velar por la buena marcha del área y destinar su know how comercial a la elaboración de estrategias de ventas, apoyar a las demás áreas en la preparación de planes de negocios, técnicas FODAs, generación de alianzas internas y/o externas y, de manera creativa, innovar en nuevos servicios legales identificando los dolores jurídicos de potenciales clientes según la realidad económica, política, jurídica y noticiosa del mercado.

Desafíos que enfrentan los gerentes comerciales

Su desafío consiste en coordinarse y trabajar en armonía con los socios y líderes de las respectivas áreas, generando para ellos reuniones con prospectos, elaborar propuestas de servicios profesionales, hacer seguimientos comerciales, cerrar las cotizaciones enviadas y velar porque el proceso de on boarding al “ESJ” por parte de los clientes, sea lo más ameno posible asignándoles un responsable directo de su cuenta.

Respecto de los clientes que dejan la “ESJ”, el área deberá mantener un registro y seguimiento de la experiencia post venta de los clientes que han decidido confiar en la firma. El ejercicio en comento permite mantenerlos fidelizados e identificar, en el evento de perder una cuenta, los motivos reales de la salida. Esto a fin de implementar las mejoras necesarias, o bien, hacer un seguimiento futuro para volver a captar los antiguos clientes.

Orgánicamente, es recomendable que esta área tenga a la cabeza un gerente comercial, un relacionador público y un especialista en marketing jurídico. A su vez, integrarán el área desde afuera los líderes de área y los demás socios, quienes son los clientes internos de este departamento.

Así, el área juega en términos futbolísticos como un “10”, encargado de generar negocios, distribuir oportunidades y provocar ocasiones de gol, entendiendo por este último concepto, cierres comerciales.

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