Principales barreras que afectan los procesos de integración

En el artículo anterior, analizamos cómo era probable que frente a los efectos de la pandemia, se retomaran con más fuerza los procesos de integración y fusión entre firmas legales.

Es entendible que cuando se explora la idea de integrarse con otro estudio emerjan temores entre los socios. Es natural que se produzca, debido a que una integración involucra ceder espacios de poder y en cierto grado afectar el sentido original de una firma que se ha formado con esfuerzo y dedicación.

Este temor puede ser superado sosteniendo relaciones de confianza y franqueza que incluyan la expresión de esos temores, buscando encontrar (en conjunto) caminos que demuestren que el valor de la integración es superior a los temores que se presentan.

Para lograr una integración, es conveniente salvar ciertas barreras presentes en estos procesos y que se pueden resumir en lo siguiente:

1. Mantener posturas de imposición o a la defensiva. Lo razonable es conversar con apertura y buscar acuerdos, expresando los propósitos de mayor altura.
2. Tener una tendencia, natural, a la valoración de su propia firma por sobre aquella con la que se espera generar una integración. Una visión objetiva del valor del otro y su aporte al proyecto común puede ser de ayuda.
3. Temor a generar una pérdida de clientes producto de la integración, generando espacios de incertidumbre si la integración no prospera.
4. Prejuicios respecto a que la integración genera complejidades difíciles de superar, respecto al funcionamiento conjunto y la difícil adaptabilidad en el nuevo escenario. 
5. La sensación de pérdida de la marca propia también hace que el proceso se dificulte, siendo este factor posible de resolver si se pone foco en la ganancia del proyecto conjunto por sobre los intereses particulares de cada firma.

Estrategias que ayudan a generar procesos exitosos

Todos los procesos de integración revisten distintas complejidades, algunos por el tamaño de cada firma, otros por la cantidad de socios, otros por la cobertura de áreas de práctica y su diversidad, por nombrar algunas singularidades.

Sin embargo, a partir de experiencias que me ha tocado desarrollar o conocer -tanto de procesos exitosos, como aquellos que no han logrado sobrevivir en el tiempo-, he podido reconocer algunas líneas estratégicas que aumentan la probabilidad de éxito:

1. Establecer en primer lugar los valores que se quieren practicar en el trabajo conjunto, reconociendo los consensos en esta materia que permiten concebir comportamientos esperados de los integrantes de cada firma, reconocidos y validados por todos.
2. Definir el modelo de reparto de ingresos entre las partes buscando un resultado de beneficio mutuo, generando centros de costos y desarrollando simulaciones de escenarios, posibles o probables, de comportamiento de los ingresos y gastos de las partes en el tiempo.
3. Definir “a priori” los propósitos de la integración y las políticas internas generales compartidas por los socios de ambas partes, incluyendo la integración de marcas si procede. 
4. Generar un proceso gradual de integración que permita ir “tomando el pulso” del proceso. La integración tiene varias fases a considerar; integración financiera, integración de la administración, integración comercial, integración profesional, integración societaria e integración física (cohabitación).
5. Establecer procesos de evaluación periódica de la integración, definiendo los elementos que se tomarán en cuenta en ese proceso de evaluación, tanto económicos, comerciales como de valores y relacionamiento entre las partes. Reconocer los avances, corregir aspectos que han tenido falencias y establecer mejoras en el proceso. 
6. Establecer las condiciones generales de salida en caso de fracaso de la integración, de tal manera que si esta ocurre, no sea traumática.
7. Apoyarse en el diseño de la integración, con todos sus componentes, en una mirada externa, ya que permite ofrecer los espacios para que cada parte pueda expresarse libremente y busque los puntos de encuentro, sobre la base de una mirada más neutral del proceso.  

El proceso gradual mencionado anteriormente (punto 4 del listado) significa establecer grados de integración que deben analizarse caso a caso, pudiendo avanzar progresivamente hacia una incorporación como socios formal.

Sin embargo, para cada fase mencionada (integración financiera, integración de la administración, integración comercial, integración profesional, integración societaria e integración física/cohabitación), es necesario analizar cada uno de estos componentes para buscar la mejor alternativa. Dependerá esencialmente de los tamaños relativos de cada firma, posicionamiento de marca, áreas de práctica, viabilidad efectiva de la integración, por mencionar algunos aspectos. De este análisis se desprende que cada proceso de integración es diferente y su diseño, por lo tanto, diverso.

¿Qué elementos pueden ayudar a generar procesos de integración exitosos?

Es conveniente reconocer que detrás de cada firma legal existe una natural valoración al esfuerzo, sacrificios y dedicación de un pequeño grupo de personas (a veces una persona, en particular) que ha permitido el desarrollo de esta a lo largo del tiempo. Sin embargo, un proceso de integración significa entender que el reconocimiento a la historia de cada parte no debe ser una traba al desarrollo conjunto. Para ello, cada firma deberá hacer un ejercicio de valoración de la otra parte, junto con la propia. 

Finalmente, toda integración debe tener un objetivo claro, un diseño lo más preciso posible y a su vez simple (a pesar de la complejidad que puede tener) que dicen relación con un modelo de negocio que se quiere consolidar, sustentando el proceso en la trasparencia y la confianza, trabajando las mejores decisiones estratégicas sobre una base argumental y dejando de lado los egos, es decir, atenuando las posturas personales y nutriéndolas con otras visiones.