¿Cómo deben alinearse las firmas a las estrategias de negocio?

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Un reciente artículo de Ashish Nanda y de Das Narayandas, publicado en HBR, pone sobre la mesa un tema esencial y que puede estar pasando desapercibido en la convulsa situación actual. Los autores afirman que, durante las épocas de desaceleración económica, las firmas profesionales están en alto riesgo de aceptar asuntos y/o clientes sin pensar en si pueden dañar a su negocio en el largo plazo por no estar alineados con la estrategia.

No es tarea fácil para los responsables de las firmas encontrar el equilibrio entre la supervivencia a corto plazo y las decisiones que permiten afrontar un medio y largo plazo con solvencia y coherencia. Al hilo de esto, nos permitimos refrescar cuestiones vinculadas a las estrategias de negocio de los estudios de abogados que, justo en las situaciones delicadas, es cuando se ponen a prueba.

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4 factores a considerar

Los socios deben estar implicados en la definición de las estrategias de negocio

Para definir una estrategia de negocio hay que analizar a una firma en sus dimensiones interna y externa, pasada, presente y futura para ofrecer una estrategia de servicios, de posicionamiento, de diferenciación y de clientes que permita clarificar un camino competitivo y rentable a medio y largo plazo. Es el 100% de los socios quienes debieran participar en este proceso, porque permite haber tenido antes los conflictos y disensiones y poder remar todos juntos frente a las dificultades que traiga el futuro.

Las estrategias bien diseñadas y compartidas hacen más fuerte a la firma

El papel aguanta mucho y lo importante es que, una vez definidas las estrategias, hay que estar alineados y ser disciplinados para contar con los recursos adecuados – económicos, personal, tiempo – para llevarlas a cabo. Hay que preguntarse cuáles son las experiencias de éxito que han tenido y poder replicarlas. Siempre guiándose por la visión que tienen los socios del negocio, visión que tiene que ser compartida para evitar que en momentos de dificultad o de cambios, cada uno tire para su lado. Los valores y la misión de la firma juegan también un rol fundamental en esta alineación. 

La diversidad como fortaleza en el momento actual

Al igual que la variabilidad genética está detrás de la supervivencia y la evolución de las especies, contar con profesionales diversos – generaciones, habilidades, razas, edades, género – ayudará a contar con información más variada para tomar mejores decisiones. Es importante que la firma se responsabilice con esta política y cree un comité especial de D&I liderado por una persona que, ojalá, sea un ejemplo a seguir en este ámbito. Recomendamos ser inclusivos en el estilo de liderazgo, en las comunicaciones (lenguaje verbal y no verbal) y en los valores e imagen corporativa de la firma. Así, será más fácil liderar el cambio hacia un entorno más diverso e inclusivo.

El desarrollo de negocio debe estar alineado con las estrategias de recursos humanos

El gran activo de las firmas de abogados son sus profesionales, y Marketing y BD no pueden trabajar al margen de las decisiones de recursos humanos. Deben participar en la contratación y desarrollo, la retención, la recolocación cuando se quieren ir, y estar al tanto de las novedades y las enseñanzas que la psicología del bienestar puede aportar al negocio, como son la auto-conciencia, la expresión emocional, la autorregulación, la empatía y las habilidades sociales y automotivación.

El juego se ha complicado y hasta ahora servía improvisar o gestionar la inercia. Las firmas con mejores resultados tienen un enfoque claro y sus clientes saben qué servicios ofrecen, sus socios saben qué palancas de rendimiento deben accionar, y sus abogados qué tipo de trabajo harán. Un perfil difuso diluye la identidad de un despacho de abogados y lo convierte en una experto en todo y un maestro en nada.

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