El rol del gerente en un estudio de abogados y las claves del éxito

Este artículo fue redactado para El Mercurio Legal.

Desde fines de la década de los 90 he apoyado el proceso de desarrollo de varios estudios de abogados, lo que me ha permitido reconocer su evolución y los cambios de paradigma que estos han vivido.

Un aspecto que tiene una evolución visible es la incorporación cada vez más creciente de profesionales de las áreas de la ingeniería (civil industrial o comercial) para desempeñar el rol de Gerente a su interior. A modo de ejemplo, en mis primeras experiencias con estudios era poco frecuente encontrar profesionales de estas especialidades apoyando a los socios de los estudios en su organización interna. Actualmente, incluso en estudios de un tamaño mediano, es común ver profesionales de esta especialidad incorporados a la gestión.

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Para explicar este fenómeno, es necesario hacerse algunas preguntas

i)         ¿Por qué nace la necesidad?

Los estudios crecen a un ritmo similar al que crece el país, lo cual significa que ya no basta con tener buenos abogados y realizar un buen trabajo profesional para ser competitivos y obtener buenos resultados económicos, se requiere ir más allá. Los abogados, a su vez, no están formados para administrar, al contrario, la administración les incomoda, y no se hacen cargo de los efectos de un desorden administrativo.

Este desorden redunda esencialmente en:

•         Escasa o nula información de facturación y cobranza

•         Aumento de las cuentas por cobrar

•         Sensación de aumento de los costos e incertidumbre de los repartos

•         Escasa información para tomar decisiones

En síntesis, en un comienzo un profesional especializado viene a “ordenarles la casa”, principalmente en las finanzas.

ii)        ¿Cuál es el valor que se le asigna a este profesional?

Mi experiencia me indica que su valor evoluciona con el tiempo. Esta evolución se puede describir reconociendo tres fases:

  • Fase Financiera: Esta fase nace de la necesidad descrita en el punto anterior, periodo en el que el gerente ordena los procesos de cobranza, incorpora tecnología y genera información financiera básica que permite tener finanzas ordenadas, proyectar y tomar las primeras decisiones en base a indicadores objetivos. Esta etapa de la labor del profesional es muy valorada por los socios de un estudio porque pueden apreciar con mucha rapidez los beneficios que esta les reporta, es decir, produce un ordenamiento de los retiros, control de los costos, creación de capital de trabajo y proyección del estudio: En síntesis, mayores niveles de certidumbre.
  • Fase Control de Gestión: Con las materias financieras en régimen, el gerente entra en un periodo de mayor valoración difícil de percibir por los abogados y socios del estudio, porque conllevan un costo asociado significativo. En esta fase el gerente debe persuadir respecto de su aporte a través de: demostrar la importancia de generar indicadores y modelos de control de gestión. Podemos apreciar en este periodo, la incorporación de una nueva plataforma tecnológica, como nueva herramienta de gestión (sistemas de control de horas, administrador de documentos, determinación de los puntos de equilibrio, modelos de reparto de excedentes, sistemas de evaluación del desempeño, sistemas de incentivos, políticas de precios, por nombrar algunos). Estas herramientas y este concepto de control de gestión han demostrado ser un factor determinante en el crecimiento y desarrollo del estudio, por lo tanto debe concebirse como una inversión que genera utilidades y competitividad futura.
  • Fase estratégica: Esta fase es la más determinante en el valor del gerente, ya que significa pensar el estudio futuro. Esta materia me ha significado como consultor apoyar los procesos internos de creación de valor en conjunto con gerentes para generar un proyecto futuro consistente, el que incluye conceptos como: definirse estudio boutique, mediano o mega-estudio, definir áreas de especialización, definir mercados de interés, desarrollo de carrera. En definitiva consiste en definir que se quiere ofrecer, a quiénes y cómo organizarse internamente para hacer posible el desarrollo del estudio en el tiempo. Incluye la definición de metas y propósitos que permitirán consolidar el proyecto de estudio definido.

iii)       ¿De qué depende que la incorporación de un gerente sea exitosa?

Son, a mi entender, dos los factores que inciden en que una  incorporación de este tipo sea exitosa:

  • En primer lugar los socios deben convencerse que los nuevos tiempos deben enfrentarse con conocimientos y disciplinas que por su formación profesional  están lejos de su alcance. Esto significa depositar en su gerente la confianza y mantener la comunicación necesarias para hacer de este transitar un proceso sinérgico.
  • En segundo lugar, la capacidad del gerente para comprender que el servicio jurídico tiene singularidades que lo obligan a desarrollar procesos que son diferentes a los de una empresa convencional y que ello no siempre se aprende en las aulas, sino que conllevan una compresión cabal y profunda de las singularidades del ejercicio profesional del abogado. Una de ellas es la relación que establecen con el cliente, muy profesional y a la vez sustentada en el conocimiento de la intimidad de sus empresas y personas clientes.

Por todo lo expresado anteriormente puedo decir que una buena “amalgama” entre abogados y gerente profesional requiere de una mutua voluntad por encontrar espacios de acuerdo a través del diálogo. Todo lo anterior se obtiene buscando un profesional que ejerza su rol gerencial basado no sólo su expertise de conocimiento, sino que especialmente en una serie de habilidades “blandas” como son: i) alta inteligencia emocional, ii) capacidad para persuadir, iii) capacidad para esperar los procesos de cambio y su oportuna implementación, iv) Capacidad de adaptación a los diferentes rasgos de personalidad de los abogados.

Como conclusión, el éxito dependerá de la capacidad para reconocer el valor profesional de un gerente especializado, la capacidad de adaptación mutua durante el proceso interno, la constante mirada de futuro de un desarrollo estratégico conjunto y finalmente un exhaustivo proceso de selección del gerente con énfasis en sus habilidades blandas.

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