Panel Legaltech: Q&A sobre el presente y el futuro del sector legal

El pasado miércoles 26 de agosto se realizó el Panel Legaltech, una sesión online dedicada a abordar temas de relevancia sobre el presente y el futuro del sector legal, donde se conversó acerca de los cambios y desafíos que está produciendo la pandemia en la industria legal. Desde una mirada regional, se compartieron diversos puntos de vistas, tanto desde la óptica de las firmas legales como desde la experiencia de un actor relevante en la industria legal latinoamericana como es Lemontech.

Sesión Panel Legaltech

En la sesión -en la que fui moderador- participaron Ignacio Canals, Founder & Chairman de Lemontech, emprendedor Endeavor, Alberto Rebaza, socio principal, fundador y managing partner de Rebaza, Alcázar & De Las Casas, Perú, y Raymundo Enríquez, socio administrador nacional y socio del Grupo de Práctica de Competencia Económica de Baker & McKenzie, México.

La actividad contó con la participación de un gran número de abogadas y abogados, y público en general, quienes de una manera muy activa estuvieron presentes en diálogo de los panelistas, haciendo preguntas que tratamos de incluir en la  conversación. Como no alcanzamos a dar respuesta a todas las preguntas quisimos abrir este espacio, en pro de continuar la conversación, respondiendo algunas de ellas que rescatamos de la sesión.

Q&A asistentes

  • ¿Qué áreas de práctica consideran más adaptables a esta nueva realidad? O al revés, ¿alguna que vean difícil de adaptarse? Pienso en los juicios, los alegatos, la capacidad de persuadir por la pantalla, la oportunidad de “presionar” en las testimoniales, etc.

Con la crisis de la COVID-19, las áreas de prácticas que van a tener mayor demanda serán la laboral, reesctructuración y litigios. En general, la experiencia muestra que las áreas de litigios son bien anticíclicas, es decir, cuando en momentos de crisis económica, las áreas de litigios toman una mayor relevancia en el trabajo de los abogados. Y las herramientas de litigación online permitirán a los abogados diversificar su ejercicio, pudiendo acceder a jurisdicciones diversas al de su domicilio y ampliando la oferta.

Sin embargo, el salto a la litigación online, que hoy fue un salto obligado como consecuencia de la pandemia, requerirá de tiempo. Primero, para que los tribunales y las reglas procesales se adaptan a estos nuevos entornos, y, segundo, que la educación y formación legal entregue las herramientas a los abogados para enfrentar litigios en modalidad online.

  • Dos preguntas: 1) El trabajo remoto trae consigo una mejora en la calidad de vida de los colaboradores. ¿Creen que esta “felicidad” se refleja en mayor productividad? 2) ¿Creen que un supuesto para el éxito  del teletrabajo es la responsabilidad, profesionalismo y grado de autonomía de los colaboradores?

El diagnóstico mayoritario es que el teletrabajo permanente acaba resintiendo la productividad de los equipos. Pero además, la distancia erosiona la vinculación de los equipos, minimiza el compromiso y, en consecuencia, cae el rendimiento de los abogados.

Todo esto afecta a la salud psíquica de los abogados y su bienestar.

El trabajo remoto conlleva el riesgo de la desvinculación emocional, por lo que las comunicaciones internas de las firmas juegan un rol fundamental. La comunicación interna debe reforzar la integración de los profesionales con la firma, con sus equipos y entre los equipos.

Todavía, me parece, es muy pronto para predecir si el teletrabajo se quedará entre nosotros. Lo que muestra la experiencia de otros países que están más avanzados en el desconfinamiento es que las firmas comienzan a volver a sus oficinas, y seguramente el cambio a mediano plazo no será tan radical como los meses de pandemia. Dicho de otra manera, el tránsito hacia la incoración efectiva del teletrabajo en la profesión legal tomará más tiempo y, seguramente, por ahora, se irá poco a poco volviendo a las oficinas.

  • ¿Cómo definirías los elementos “conservadores” que describes, de “fondo” o de “forma”?, y ¿qué determina la evolución, el “fondo” o la “forma”?

Los abogados suelen ser personas conservadoras, lo que termina transmitiéndose a las firmas. Además, son personas escépticas y adversas al riesgo, por lo que son reacias al cambio y a salir de su zona de confort.

Es una industria conservadora. Basta pensar en el tiempo que toman los cambios al interior de la profesión, la baja diversidad de los equipos y el lugar que ocupan las mujeres en las firmas de abogados.

  • ¿Qué experiencia tienen sobre la relación con clientes por el hecho de incrementar la relación vía remota?

El trabajo remoto y la comunicación online exigen nuevas formas de relacionarse con los clientes. La videollamada no permite crear el clima de confianza y empatía necesario con los clientes. Hay que desarrollar capacidad de improvisación y de sintonizar con el cliente. Hoy una llamada al cliente solo para preguntar cómo van las cosas puede marcar la diferencia.  Ahora la relación con los clientes ya no pasa por mirarse a los ojos, darse la mano o comer juntos. El desafío es encontrar posibles momentos con el cliente y el cliente potencial para crear y potenciar las relaciones y generar confianza en entornos digitales.

  • Pareciera que en teletrabajo la labor de los asociados pasa a ser más de resultados que de medios, porque finalmente solo lo miden por el “trabajo terminado” más que por el desarrollo de lo que va haciendo. ¿Cómo solucionar eso de ahora en adelante?

Para los asociados es un desafío “mostrarse” en contextos de teletrabajo. Será necesario mayor proactividad por parte de los abogados. El estar presente ya no pasa por que los vean, sino por ser eficientes y productivos.

Aquí la clave es aprender a reportar más efectivamente el trabajo realizado. Hoy los asociados tienen la sensación de que el esfuerzo no se ve o no se valora, lo que sumado al miedo a perder el trabajo puede hacer que la gente trabaje más horas, pero no sea eficiente.

  • ¿Cómo consideran que deba sostenerse la identidad del equipo con sus firmas en este nuevo modelo?

Uno de los riesgos del teletrabajo es que los abogados pierdan el apego con sus firmas. La convivencia, el día a día en la oficina, favorece la cultura, genera cohesión y construye confianza.

Es un desafío para las firmas trabajar el sentido de pertenencia en este contexto, porque eso es lo que asegura un mayor compromiso de los abogados, lo que finalmente se traduce en hacer mejor el trabajo.

¿Qué hacer? Reorganizar la firma para adaptarlo a esta nueva realidad. Buscar instancias donde el equipo se reúna y comparta sus experiencias teletrabajando.

Y es fundamental repensar el estilo de liderazgo de los socios. Los socios deben mantener los canales abiertos para su equipo y usar las herramientas tecnológicas no solo para trabajar sino para estar conectados. Los líderes deben aprender a gestionar las emociones en remoto, atender a las nuevas circunstancias que rodean a sus colaboradores para fomentar un ambiente saludable, donde puedan sentirse escuchados aunque estén fuera de la oficina.

  • ¿Cómo ven que se pueda reconocer cuándo usar relacionamiento remoto y cuándo mantener lo presencial? ¿Por qué una u la otra?

Aquí el desafío es encontrar una combinación entre lo remoto y lo presencial. Lo presencial es imprescindible en algunas situaciones, pero no siempre necesario. Al levantarse las cuarentenas, las firmas deben buscar la forma de reunir al equipo físicamente (sin riesgos sanitarios), porque las personas aprendemos y nos desarrollamos socializando.

Con todo, es una prioridad para las firmas diseñar programas de trabajo remoto, pero no pensando únicamente en una pandemia, sino que permitiendo equilibrar de mejor manera la vida personal de los abogados con su trabajo. Esto resulta especialmente importante para las mujeres, porque de no abrirse a nuevas formas de trabajar, las mujeres seguirán siendo relegadas en la industria legal de las grandes firmas de abogado.

  • ¿Cómo pueden los abogados competir con startups que presten servicios jurídicos básicos digitalmente? ¿Qué lecciones extraen del cierre de Atrium (legaltech startup que proveía servicios jurídicos básicos a través de una plataforma digital)?”

Atrium era una firma de abogados enfocada a las startups, con un brazo tecnológico que ofrecía servicios legales con tarifas planas. Su enfoque en startups pudo ser su error. Competía en un mercado y en un nicho altamente competitivo. El problema, además, fue replicar el tradicional modelo de negocio de las firmas legales, pero sin cobrar por horas, lo que finalmente hizo que no fuera rentable el negocio porque igualmente requerían de muchas horas de abogados y sus servicios no lograban escalar.

Las firmas de abogados deben entender que sus competidores hoy no son sólo las firmas de sus viejos compañeros de universidad. La competencia hoy se ha ampliado y si quieren competir en una industria cada vez más atomizada deben partir por entender que su competencia no se parece, necesariamente, a ellos. Hoy compiten con abogados, con startups tecnológicas, con proveedores alternativos, con no-abogado, y con todo lo que la imaginación permita para ofrecer servicios legales.

Si quieren ver el video completo del Panel Legaltech, presente y futuro de la industria legal, donde se responden muchas más interrogantes, te invitamos a ver el video completo de la sesión.

Pueden acceder a la grabación a través de este enlace.

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