Por Natalia Villanueva Pimentel, socia consultora y fundadora de VILPIM Consulting
Abrir la puerta es fácil. Lo difícil es que el cliente quiera quedarse. Podemos tener la mejor estrategia de posicionamiento, una marca personal muy bien trabajada y una comunicación institucional impecable, pero hay una realidad ineludible: no es posible posicionarnos por servicios o capacidades que, en la práctica, la firma todavía no está lista para atender.
Debe existir correspondencia entre aquello que comunicamos, lo que presentamos al mercado y la capacidad real que tenemos para responder cuando llega una oportunidad. Parece obvio, pero la falta de coherencia no siempre es tan evidente. También ocurre cuando promovemos un servicio que existe dentro del despacho, pero que todavía no cuenta con el equipo, los procesos o los recursos necesarios para atender una mayor demanda.
La marca personal puede abrir la puerta, pero la estructura institucional es la que debe sostener la promesa. Se necesita un equipo que responda y herramientas que permitan ofrecer una experiencia consistente desde el primer contacto hasta la facturación y el seguimiento posterior al servicio.
Y es que mientras mayor sea el posicionamiento, mayor será también la expectativa del cliente. Por eso, la experiencia de servicio debe estar a la altura de lo que comunicamos. De lo contrario, la misma visibilidad que nos ayudó a atraer una oportunidad puede hacer más evidente cualquier debilidad interna.
Aquí entra en juego la gestión del despacho. Su reputación no depende únicamente del conocimiento técnico de sus abogados o de la calidad de la asesoría. También está vinculada con la forma en que el equipo transmite, administra los asuntos, cumple los plazos, presenta los honorarios, gestiona la facturación y acompaña al cliente durante todo el proceso.
Por eso es imperativo contar con herramientas que no miren una sola parte de la firma. No hacemos mucho con implementar una plataforma muy profesional para la gestión del tiempo si el equipo de facturación continúa trabajando de forma aislada en hojas de cálculo y el departamento de desarrollo de negocios no tiene acceso a data limpia para analizar la rentabilidad de las áreas de práctica, el desempeño por socio o el avance de las metas de facturación.
Tampoco se trata de adquirir tecnología por seguir una tendencia. Las herramientas deben trabajar en mancuerna y responder a una visión integral del negocio. La gestión de asuntos, el registro del tiempo, la facturación, la relación con los clientes y el desarrollo de negocios generan información que debe conectarse para que la firma pueda tomar mejores decisiones.
Cuando estos sistemas trabajan de manera aislada, se duplican tareas, aumenta la posibilidad de cometer errores y se pierde tiempo en operaciones repetitivas. También se dificulta responder preguntas esenciales: ¿qué prácticas están creciendo?, ¿cuáles son realmente rentables?, ¿qué clientes utilizan más de un servicio?, ¿dónde existen oportunidades de venta cruzada?, ¿qué socios están más cerca de sus metas y qué relaciones necesitan mayor seguimiento?
Tener esta información organizada no solo mejora la administración. También fortalece las estrategias de mercadeo y desarrollo de negocios. Permite promover los servicios que la firma está en capacidad de ofrecer, dirigir los esfuerzos hacia oportunidades reales y evitar que la comunicación avance por un camino distinto al de la operación.
El mercadeo puede generar visibilidad y abrir conversaciones. El desarrollo de negocios puede convertir esas conversaciones en oportunidades. Sin embargo, para que ambas funciones produzcan relaciones sostenibles, necesitan una estructura que responda y una experiencia que confirme la promesa de marca.
Además del valor estratégico, la integración de procesos y herramientas nos devuelve algo cada vez más escaso: tiempo de calidad. Automatizar tareas repetitivas permite que los abogados y sus equipos puedan concentrarse en el análisis, el servicio al cliente, la innovación y aquellas actividades que realmente requieren criterio humano.
Si la operación del negocio está desorganizada o carece de los recursos necesarios para ofrecer una buena experiencia, lo que estamos promoviendo es humo. El conocimiento técnico es indispensable, pero no compensa una experiencia negativa provocada por procesos internos que no funcionan.
Antes de salir a promover una marca debemos asegurarnos de tener la casa en orden. Es como descubrir una filtración y decidir pintar la pared sin reparar primero su origen. Durante unos días todo parecerá limpio y renovado, pero, al poco tiempo, la mancha volverá a aparecer. Quizás más grande y más difícil de ocultar.
La comunicación no corrige las fallas internas. En muchos casos, simplemente las hace más visibles. La coherencia de marca comienza mucho antes de una campaña, una publicación o una conferencia. Solo cuando la operación puede sostener aquello que comunicamos, la marca deja de ser una promesa y se convierte en reputación.